設定流程規劃的目標，不是流程管理部門的想當然。要考慮本組織的實際情況，比如目標的急迫性、目標實施的路線圖、目標的可實施性、目標實施的難度等各種因素。而且流程規劃的范圍也需要根據實際情況界定，比如你可以界定本次是做全公司范圍內的流程規劃，還是僅僅完成某端到端流程的規劃，比如供應鏈流程或客戶服務流程。我們就曾經在一個企業先做了局部的流程規劃，然后其他流程所有者看到實實在在的產出后，就主動提出要做流程規劃。有時候采取“各個擊破”的策略未嘗不是件好事，這不但可以降低風險而且可以為后續工作積累必要的經驗和形成適宜的方法論。
　　有些公司制訂流程管理體系建設計劃時，內容幾乎包羅萬象，好像要把公司整個底朝天，這是非常危險的舉動。如果你是一名流程管理專業人員更應該留意自己的行為，不要忘記，如果目前的公司管理體系在你眼里是“漏洞百出”，甚至是“低級幼稚”的話，它仍然是諸多先輩努力多年的結果。不要高估了自己，更不要期望一個流程管理體系建設計劃，就可以讓公司從作坊式管理一步登天完成到現代管理模式的蛻變，更不要天真地設置一個“3個月完成從職能組織到流程組織轉變”的宏偉目標。