我們強(qiáng)烈建議流程管理職能作為一個(gè)獨(dú)立部門存在，至少不要成為一個(gè)非常模塊化職能部門的一部分。如果流程管理職能隸屬于比如信息管理部門，流

程管理的視角往往就會(huì)被限定了，因?yàn)樾畔⒐芾聿块T主管沒有足夠的意愿和職權(quán)去做超越信息管理范疇的流程管理，那么流程管理可能就被指定只關(guān)注與信息系統(tǒng)有關(guān)的流程，最終流程管理的職能有可能被局限為流程信息化業(yè)務(wù)需求分析。而如果隸屬于人力資源部的話，又會(huì)經(jīng)常被局限在基本的制度管理和崗位職責(zé)的梳理方面。

當(dāng)然，我們也發(fā)現(xiàn)，作為一項(xiàng)新的工作，流程管理很難在企業(yè)一開始就作為一個(gè)部門獨(dú)立存在，這同樣與流程管理的職責(zé)定位不清有關(guān)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最初決定成立流程管理部門可能僅僅是因?yàn)榻鉀Q某些長期未決的跨部門問題，對于流程管理的職責(zé)范疇并沒有完整而清晰的定義。所以，流程管理部門在一開始的確需要有自己的“革命根據(jù)地”，首先解決生存問題，流程管理部門的職責(zé)一般都是隨著部門業(yè)績的增長而拓展的。我們這里只是強(qiáng)調(diào)，流程管理部門一開始最好不要設(shè)置在某單獨(dú)模塊化職能部門，至少應(yīng)該放在一個(gè)具備全局視角的職能部門，比如我們傾向于與戰(zhàn)略管理部整合。

我們在不同行業(yè)和不同性質(zhì)的多個(gè)企業(yè)成功搭建過流程管理體系并都取得了良好的成效。雖然流程管理在每個(gè)企業(yè)受重視度及工作職責(zé)的確存在差異，不過總體來講還是有其共性的，我們嘗試總結(jié)了一下流程管理部門的定位和職責(zé)，希望對大家有所參考。