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案例 企業(yè)管理部團(tuán)隊(duì)文化的多化

2018-08-09 10:24:02 | 來源:中培企業(yè)IT培訓(xùn)網(wǎng)

案例 企業(yè)管理部團(tuán)隊(duì)文化的多化
  小李剛晉升為公司企業(yè)管理部部門經(jīng)理,負(fù)責(zé)8人的團(tuán)隊(duì)管理,團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的工作、團(tuán)隊(duì)成員的工作對(duì)他而言都是全新的,可以說是一窮二白,從零開始。 在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的初期,小李在安排任務(wù)的時(shí)候,要求前臺(tái)文員配合行政主管做好員工后勤管理,沒有想到的是,前臺(tái)文員很直接地說:“這不是我的工作范圍。”可想而知,這是一個(gè)松散、缺乏凝聚力與協(xié)作意識(shí)的團(tuán)隊(duì)。在小李工作的前幾個(gè)月里,由于業(yè)務(wù)不熟悉,加上團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作能力差,整個(gè)部門不時(shí)地會(huì)出一些問題, 被其他部門投訴,也被直接上司批評(píng)。
  雖然團(tuán)隊(duì)成員各自負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù),但每個(gè)崗位的任務(wù)飽和度不一樣,加上不同崗位工作的節(jié)奏與重要度也不同。小李發(fā)現(xiàn)如果要提升部門績效,一定要轉(zhuǎn)變目前各自為政的做法。為此,他在部門日常管理中反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)要求:“分工不分家,不允許團(tuán)隊(duì)成員說這不歸我管。”同時(shí)小李自己也是以身作則,用行動(dòng)告訴大家如何打破部門主義,加強(qiáng)與其他部門的協(xié)作,并有意識(shí)地加強(qiáng)了業(yè)余生活中團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通與互動(dòng)。一年之后團(tuán)隊(duì)的文化悄然發(fā)生了變化,團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神明顯得到加強(qiáng)。

標(biāo)簽: 企業(yè)管理
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