案例 組織內解決問題的職能缺失
　　東莞有一家港資制造企業經常出現交貨期延遲現象。計劃管理部抱怨生產車間經常無法按計劃完成生產任務；而生產車間又抱怨質量檢驗部門經常無法及時提供檢驗結果，采購部門無法及時提供原料；而質量檢驗部就抱怨每次都是快接近交貨期時生產部門才送達樣品，應該提早提供；采購部門就抱怨計劃管理部提供的計劃不夠準確。但每次討論都無疾而終，一是所有的部門都不能站在全局視角分析存在的問題，二是沒有一個部門愿意出面協調解決這個問題，也沒有足夠的職能和權力去擔當這個角色。
　　雖然公司總經理也多次召集各部門嘗試解決這個問題，但每次都是看似有了解決方案，但總是無法落地。為何？因為每次提出的解決方案只算得上是一個解決思路，還不具備可執行性。其中還涉及大量的后續工作去跟進，比如解決思路的可行性分析、現狀流程分析、優化方案的編寫、操作指引的編寫、流程質量標準的設定、新舊流程的更換、新流程運作監控、部門職責調整等。這些工作涉及大量的溝通和協調，而且涉及各部門權益的調整，所以只有通過一個獨立于各部門之外的第三方來完成。
　　該公司在2004年成立了流程管理部門。作為該部門第一個流程優化項目， 該項目持續了兩年才完成了最終的目標，但卻取得了巨大成功。反觀整個項目， 流程管理部門在其中發揮的重要作用就是溝通和協調。流程管理部門對公司所有流程的細節和設計原則是不清楚的，雖然最終的優化方案是流程管理部門編寫，但其中的優化思路及方法都來源于各部門。流程管理部的工作更多的是通過與各部門不間斷的溝通，挖掘、細化、整合各種信息，并協調各部門之間的工作關系，從而達成目的。